Каждый человек хочет, чтобы в магазинах его обслуживали хорошо. Увы, обслуживают, как правило, плохо. Почему? Как психолог, профессионально занимающийся отбором и подготовкой продавцов, я могла бы написать об этом целую книгу.

Делятся продавцы на две категории.

Первый тип - это люди, которые испытывают к вам полнейшее безразличие. Они не понимают, зачем вы пришли. Ведь если бы вас, покупателей, не было вообще, работалось бы лучше. Когда они чем-то заняты (например, деньги считают), то их неприветливость становится как бы узаконенной, а потому могут и послать... Внимание к покупателю - для них непомерно трудное усилие над собой.

Второй тип ассоциируется с первыми неуклюжими попытками развития отечественного сервиса. Стоит зайти в такой магазин, как продавец начинает "приставать". Создается ощущение тотального контроля. Может даже мелькнуть мысль, что тут без покупок не выпускают. Плохой сервис проявляется в крайностях.

А что "хорошие" продавцы? В большинстве киевских магазинов их обходительность - это их личная инициатива. Другой продавец того же магазина может оказаться далеко не образцом сервиса. Мы имеем дело с "самородками", но отнюдь не с целенаправленными программами развития качественного обслуживания.

Как показывает опыт, существует ряд стереотипов отношения работодателя к продавцам, которые не способствуют развитию качества обслуживания.

Продавец - это "низовой" персонал. В лучшем случае - девочки покрасивее. Они не принимают серьезных решений, они не разрабатывают новых стратегий, они не работают с налоговой... Где же "серьезные и ответственные" должности? Не здесь. Продавец воспринимается работодателем как "функциональное устройство", выполняющее рутинную работу. Один владелец магазина на мой вопрос о креативе в работе продавцов сказал: "Это когда они весы подкручивают? Нет! Никакого творчества!"

Работа продавца столь рутинна, что на эту должность легко найти подходящую кандидатуру. Ведь вокруг - столько безработных непрофессионалов, готовых работать за сколь угодно низкую зарплату. Их можно запросто брать на работу и запросто увольнять.

Контролировать качество работы продавца - это дополнительные издержки. Для этого пришлось бы целыми днями над ним стоять. Кто будет это делать?

Зачастую "культурное обслуживание" рассматривается как евангельская коллизия: там - где "бисер" и "свиньи". Многие покупатели отнюдь не склонны объездить весь Киев, чтобы найти вежливого продавца апельсинов. Ведь получаемая выгода от покупки всегда сопоставляется с издержками. И если большинство потребителей из-за плохого обслуживания не отказываются от покупки, то зачем идти на такие издержки?

Такое отношение к торговому персоналу продиктовано не только желанием снизить издержки магазина. Немалую лепту внес и культурный фактор. Для этого достаточно вспомнить психологический "образ" продавца советских времен. Уважения он не внушал. Установки по отношению к продавцам далеко не всегда осознанны: они могут действовать подспудно, незаметно. И в комплексе они диктуют два возможных варианта кадровой политики по отношению к торговому персоналу.

На продавца необходимо "давить" (благо, куда он денется?).

Следует заставить его хорошо работать. Продавца можно штрафовать, можно вообще вышвырнуть на улицу. Пусть боится и работает "как следует"! Главное, чтобы покупатели остались довольны. Из продавца нужно "выдавить все - до последней капли". Обычно в таких случаях высокую зарплату получает менеджер магазина, который тщательно выполняет роль цербера. И если вы зайдете в магазин, а продавец "прилипнет" к вам с вопросом: "Что Вы хотите?", так и знайте: его заставили "быть хорошим". Такой продавец, конечно, старается, но при этом он не отличается особыми навыками и сноровкой. А кроме того, в его действиях прослеживается нечто "из-под-палочное".

Его никто не обучал профессиональной коммуникации. Мотивирован он только "кнутом", а "пряник", если и есть, - весьма скуден.

Продавец - он "свой", а покупатели - никуда они не денутся.

Считается, что продавцы должны работать, как удобно им. Частенько их штат укомплектован из знакомых. Продавцам обычно платят немного. И, чтобы быть адекватными, требуют от них немногого. Очень похоже на социализм: продавцы делают вид, что работают, а хозяева - что платят деньги.

Если внимательно присмотреться к недоброкачественному обслуживанию покупателей (со всеми соответствующими тому мотивами, причинами и т.д.), то обнаружится целостная саморегулирующаяся система.

Посмотрим на нее глазами владельца магазина:

покупатели готовы смириться с существующим уровнем обслуживания;
конкуренты не прилагают усилий к изменению состояния дел;
для улучшения обслуживания продавцов необходимо строго отбирать, обучать, поощрять и т.д., а это - целый пакет мероприятий оргразвития, что влечет и дополнительные издержки;
сами владельцы и менеджеры просто представления не имеют о качественном обслуживании (не имеют "эталонов качества").

В результате получается, что владельцу, чтобы учредить "новый сервис", необходимо разрушить "старый". На это идут очень немногие. Поэтому система низкого качества сервиса - пока стабильна.

Переход к качественному обслуживанию покупателей может увенчаться успехом, если будет выдержан ряд необходимых условий.

Хороший продавец - это не только профессиональное умение, но и задатки, предрасположенность. Существует особый тип человека, который испытывает удовольствие от общения с незнакомыми людьми. Они могут проникнуться нуждами другого, могут овладеть его вниманием, могут ему внушить какую-нибудь идею, не причиняя эмоционального ущерба собеседнику. Их воспринимают как весьма приятных в общении. Те, кто не обладают такими качествами, тоже могут хорошо работать, но для них это связано с несколько большими внутренними издержками: они, стараясь, могут быстрее "сорваться". Поэтому при отборе следует отдавать предпочтение тем, кто более предрасположен к общению.

Чтобы отобрать таких людей, я обычно собираю всех претендентов в группу, рассаживаю по кругу и провожу небольшой психологический тренинг (это, понятно, тема отдельной статьи). Участники "пропускаются" через все возможные коммуникативные ситуации, в которых им придется работать. И лучшие среди претендентов выявляются весьма эффективно.

Продавца необходимо обучить. Если у него нет ни понимания хорошего результата, ни инструментов его достижения, то он (особенно, если на него "надавить") превратится в продавца-"прилипалу", наводящего ужас на посетителей. Он, конечно же, будет стараться...

Обученного продавца вы не перепутаете ни с кем. Его можно охарактеризовать следующим образом:

- Хороший продавец должен обнаружить и снять всякий возможный антагонизм между магазином и покупателем. Этот антагонизм может проявляться неосознанно. Покупатель же должен четко убедиться в следующем: "Да, этот продавец хочет мне кое-что продать и заработать на этом. Но он это сделает не иначе, как ценой моего полного удовлетворения". Такая ситуация - прозрачна и открыта.

- Продавец должен учитывать тот факт, что покупатель не просто покупает, а "разворачивает" целые стратегии выбора. Он обдумывает, оценивает и т.д. Для каждого вида товаров и магазина существует своя специфика таких потребительско-мыслительных стратегий. Специфично это и для разных типов покупателей. Продавец должен все это знать и уметь отслеживать у каждого посетителя магазина. Хороший продавец построит общение с покупателем так, что оно будет полностью адекватно мыслительной модели последнего. Если этого не сделать, возникает разрыв между тем, что хочет покупатель, и тем, что хочет магазин. Вот вам и конфликт. Но порой посетители совершают покупки, несмотря на чрезмерную активность продавца.

Продавцу необходима достаточная мотивация. Какими бы талантами и умениями он не обладал, он не будет качественно работать, если его труд не будет должным образом оценен. И если улыбка искусственна, то она не произведет должного эффекта. Даже если продавец будет работать "хорошо" просто из страха потерять работу, он быстро придет к нервному срыву.

Эти условия - наиболее важны. Если их выдержать, в магазин будет приятно зайти. У многих владельцев магазинов сложилось впечатление, что создание команды продавцов - это слишком большие издержки, а вкладывать в персонал - это риск. Действительно, он присутствует - как и во всяком бизнесе. Но связан он больше с тем, что меры по улучшению качества сервиса принимаются не комплексно, а частично. Например, если вы обучите хороших продавцов, но не обеспечите их достаточную мотивацию, - вы обучите их для своих конкурентов.